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COMPETENZE RELAZIONALI E COMPLESSITÀ

Ing. Raffaele Perrotta, Amministratore unico Vertical s.r.l.

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Uno dei contributi più importanti della teoria della complessità allo studio dei sistemi aperti, a cui possono essere assimilate le organizzazioni operanti nel mercato globale, è la scoperta che “è impossibile ridurre il comportamento dell’intero sistema ad un insieme di proprietà caratteristiche dei singoli componenti”*. L’interazione tra interno ed esterno e tra i componenti del sistema può produrre proprietà a livello collettivo che non sono presenti nei singoli componenti considerati individualmente. Questo principio, applicato alle aziende che operino in ambienti complessi, fortemente squilibrati, lascia capire come la strategia di irrigidire le relazioni tra i componenti entro procedure e parametri fissi, indipendenti dal mutare delle condizioni esterne, e attribuire valore solo alle capacità individuali, basate sulle conoscenze e le abilità, rende impossibile il manifestarsi di tali proprietà, che sono fondamentali per l’adattamento evolutivo all’ambiente esterno e l’auto-organizzazione di successo.

Evoluzione della definizione di competenza                                                                                 

Tracce importanti dello sviluppo di questi concetti sono nelle varie definizioni di competenza che si sono succedute negli anni. È interessante, per questo rispetto, l’allegato “Definizioni di competenza: vari approcci” al documento “Un linguaggio comune per le competenze”, redatto da AgenQuadri CGIL - AIDP - APQ CISL - CIQ UIL – Federmanagement nel maggio 2004, riferito alle alte professionalità, che conclude con questa definizione: “La competenza è l’insieme delle risorse individuali e di gruppo combinate e mobilitate per risolvere i problemi. È la costruzione congiunta tra l’individuo, la comunità e l’organizzazione”. L’individuo da solo non è in grado di risolvere i problemi dell’organizzazione: ha bisogno oltre che delle sue conoscenze, abilità ed esperienze, anche di quelle dei suoi referenti interni ed esterni. Si raggiunge il successo solo se si è in grado di interagire, coordinare, valorizzare, finalizzare le capacità personali e di gruppo, in risposta alle mutevoli condizioni ed esigenze esterne.

I caratteri salienti delle competenze relazionali

Sul piano relazionale la competenza principale è quella di saper interagire con i propri collaboratori dando e ricevendo “feedback” e chiudendo il circuito delle reti comunicative formali ed informali tra i vari componenti dell’organizzazione. Da questo punto di vista la competenza si manifesta nella capacità di comunicare, coinvolgere e convincere motivando gli altri in modo da ottenere sostegno e collaborazione. Ascoltare e farsi capire; costruire relazioni empatiche con i propri interlocutori; confrontarsi e stimolare la discussione, dirimere situazioni conflittuali o negoziali, sono aspetti altrettanto essenziali.

Così come sono importanti l’orientamento alla qualità ed il possesso di un atteggiamento di disponibilità, apertura e cortesia che presuppone la capacità di immedesimarsi negli altri. Ciò richiede di abbandonare una concezione individualista del lavoro, in cui ciascuno è chiuso a svolgere le proprie mansioni e a misurarsi solo con se stesso, per approdare ad un'ottica di servizio in cui la bontà dell'operato si misura con la soddisfazione del cliente (sia interno che esterno).

Infine è importante la flessibilità e la capacità di comprendere e adattare il proprio approccio per assecondare l’evoluzione della propria organizzazione o del proprio ruolo. Questo implica necessariamente un atteggiamento di disponibilità al cambiamento, contraddistinta dall'ascolto dell'altro, dalla comprensione delle diverse esigenze degli interlocutori e dall'apertura e disponibilità a modificare le proprie opinioni senza pregiudizi.

SNA – Social Network Analysis

Uno strumento diagnostico delle reti informali aziendali, derivato dagli studi sulla complessità e particolarmente utile per misurare ed evidenziare l’intensità e la densità delle relazioni interaziendali tra i componenti, è la Social Network Analysis (Analisi delle reti sociali)*.

L’SNA è un’applicazione della teoria dei grafi, che parte dall’osservazione che gli organigrammi aziendali prevedono un flusso formale e gerarchico del lavoro e delle informazioni, mentre la mappatura reale delle relazioni rivela che essi fluiscono in un vasto intreccio di canali informali.

Questa tecnica di analisi concepisce le relazioni sociali in termini di nodi e legami. I nodi sono gli attori individuali, che agiscono nelle reti, mentre i legami sono le relazioni tra tali attori. Possono esserci molti tipi diversi di legami tra i nodi. La ricerca ha mostrato che le reti sociali agiscono su vari livelli, dalle famiglie fino alle nazioni, e giocano un ruolo critico nella determinazione sia del modo in cui si risolvono i problemi e si gestiscono le organizzazioni che del grado in cui gli individui conseguono i propri obiettivi con successo.

Nella sua forma più semplice, una rete sociale è una mappa di tutti i legami principali tra i nodi che si prendono in considerazione. Il diagramma di Figura 1 esemplifica una modalità di visualizzare questi  concetti

Figura 1 - Esempio di diagramma SNA

Le principali reti informaliL’analisi SNA permette di rendere visibili molteplici reti informali operanti all’interno dell’azienda e individuare il ruolo che ogni componente dell’organizzazione vi svolge.

Prima di tutto si può individuare la rete della Comunicazione, che identifica i comunicatori più attivi ed, in particolare, gli “Opinion leader”. Spesso si rileva che questa funzione è svolta da persone che per ruolo e livello non occupano una posizione preminente, ma sono capaci di condizionare la diffusione della visione aziendale con le loro opinioni e la loro capacità comunicativa. Un altro “network” che si può rilevare è quello dello scambio delle Informazioni di lavoro. Questa analisi porta a individuare il “Connettore” centrale, che è lo snodo principale delle informazioni, i “Ponti”, che svolgono la funzione di connessione della rete con altri gruppi o persone e le persone “periferiche”, che forniscono conoscenze specializzate pur rimanendo al margine della rete con poche interrelazioni. L’individuazione degli “Esperti” può essere fatta con l’analisi del network della Conoscenza, identificando chi ha abilità a utilizzare la conoscenza, mentre l’analisi della rete dell’Accessibilità consente di individuare le persone più “disponibili”. Infine l’analisi del network della Consulenza interna permette di individuare le persone con maggiore capacità di “problem solving”, cioè con attitudini di “Consulente”.

Estremamente interessante è lo studio del network della Fiducia, che permette di rilevare le relazioni fiduciarie forti nell’ambito lavorativo ed, in particolare, la reciprocità e le eventuali discontinuità di questi legami. Questo aspetto consente anche di studiare e riflettere sul legame esistente tra competenze e valori aziendali e comprendere se esista o meno la coesione che si estrinseca nella sinergia e nella capacità di eccellere come gruppo.

Il modello di Bak-Sneppen

Oltre alla SNA, molti altri risultati della teoria della complessità, ottenuti con gli strumenti della matematica sperimentale e dell’informatica, hanno contribuito a chiarire aspetti rilevanti del Comportamento Organizzativo. È famosissimo il modello di Bak-Sneppen, che ha permesso di interpretare il fenomeno della co-evoluzione di specie interagenti. Figura 2 - Modello di Bak-Sneppen

Il diagramma di Figura 2 si riferisce all’evoluzione di 100 specie nel tempo, dove le specie sono distribuite sull’asse verticale delle ordinate ed il tempo è specificato sull’asse orizzontale delle ascisse. Ogni specie è caratterizzata inizialmente da un tasso percentuale di adattamento all’ambiente di tipo casuale, cioè la simulazione parte da una situazione di fatto di cui non si conoscono le ragioni. Si ipotizza che l’evoluzione del sistema sia animata dalla seguente legge: la specie con il minore tasso di adattamento e quelle ad essa immediatamente contigue nella rete delle relazioni vengono sostituite da nuove specie con un tasso di adattamento anch’esso casuale, in modo da simulare un comportamento caotico. Il modello permette di osservare che inizialmente una molteplicità di specie è soggetta a sostituzioni a valanga in tempi molto ravvicinati, ma con il passare del tempo la persistenza delle specie aumenta sempre di più, dal momento che quelle nuove sono sempre meglio adattate all’ambiente e le valanghe diradano. Lo studio mostra che il sistema evolve verso uno stato di equilibrio dinamico, in cui continua ad esserci ricambio di specie, ma ci si avvicina ad un tasso di adattamento critico, che caratterizza lo stato di autoorganizzazione ottima. Il sistema raggiunge una configurazione ordinata pur essendo costituito da componenti che si comportano in modo caotico. Dunque ordine e disordine coesistono e anzi le interazioni disordinate a livello locale favoriscono l’ordine a livello di sistema. Per adattarsi alle condizioni mutevoli dei mercati è opportuno tollerare uno stato di “disorganizzazione creativa” e non eccedere nell’imposizione di un ordine, che porta alla paralisi.

Nuovi contributi allo studio dei sistemi complessi

Recentemente si è avuta notizia di uno studio particolarmente interessante per interpretare il comportamento di gruppo.

“Studiando le formiche, così come gli uccelli, i pesci, le locuste e altri animali che sciamano, il dott. Couzin e i suoi colleghi stanno cominciando a scoprire le regole semplici che consentono agli sciami di funzionare così bene. Queste regole consentono a migliaia di animali relativamente semplici di formare un cervello collettivo capace di prendere decisioni e muoversi come un organismo singolo.”*

Lo studio permette di simulare il comportamento degli sciami, degli stormi e dei branchi in base alle seguenti regole di interazione tra i componenti del sistema:

• All’interno di una sfera di spazio personale, detta area di repulsione, il componente tende ad evitare collisioni con altri componenti che tendono ad entrare nell’area;
• Subito all’esterno di tale sfera, c’è un’altra area, detta di orientamento, in cui il componente tenta di orientarsi e si muove nella stessa direzione degli altri componenti presenti in quell’area;
• All’esterno di questa seconda area ce n’è una terza, detta di attrazione, in cui il componente tenta di muoversi verso gli altri componenti favorendo la formazione di gruppi e la coesione.

Si può formare uno sciame se i componenti si attraggono e si respingono ma non cercano di orientarsi rispetto ai vicini.
Si forma invece una configurazione toroidale, che ruota attorno ad un centro vuoto, se i componenti cercano di orientarsi su quelli nelle immediate vicinanze.
Si può formare uno stormo, che si muove in una stessa direzione, quando i componenti iniziano ad orientarsi più fortemente con gli altri componenti del gruppo nell’area dell’attrazione.
L’insegnamento di questa simulazione è che la coesione di gruppo è strettamente connessa con l’intensità delle relazioni di “attrazione” tra i componenti. Ma l’attrazione si stabilisce solo se esistono “istinti” o, nel caso umano, “visioni”, “missioni” e “valori” comuni. Dunque la coesione e l’orientamento ad un obiettivo non può essere ottenuta solo raggruppando risorse di grande competenza, ma occorre anche che siano attratte da forti affinità elettive e valori condivisi.

L’esempio delle Frecce Tricolori

La Pattuglia Acrobatica Nazionale italiana offre un esempio particolarmente significativo di questa concezione. Il reclutamento dei suoi componenti viene fatta nella cerchia ristretta dei migliori piloti dell’Aeronautica Militare, per i quali è scontato che siano dotati delle massime competenze tecniche personali. La selezione vera e propria viene fatta dai componenti che già fanno parte della pattuglia, che vivono con i candidati per diversi giorni e condividono con loro lavoro e tempo libero. Vengono ammessi nel gruppo solo quelli che si integrano perfettamente con i colleghi e ne condividono valori e stile di vita.  È questa la chiave del successo delle Frecce Tricolori, che permette al suo comandante di affermare: “Il perseguimento degli obiettivi strategici con risultati eccellenti richiede comprovate conoscenze ed abilità tecniche, grande comunicativa, umiltà e forte coesione, ma soprattutto la consapevolezza di mettere la propria vita nelle mani di colleghi assolutamente fidati.”*