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Tra il volontario e il cogente: HACCP, QualitÀ e gestione aziendale, Normative della Grande distribuzione.Un quadro di riferimento

Lionella Dago, Team Leader Auditor di CSQA Certificazioni
Théodore Linder, Esperto internazionale dei sistemi di gestione per la qualità e delle strategie aziendali

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“Quando il dito indica la luna, lo stolto guarda il dito” LAO TZU
MAI CONFONDERE LO STRUMENTO CON IL FINE

Introduzione

L’economia odierna si trova ad operare in un contesto caratterizzato da un copioso proliferare di norme e regolamenti a diverso livello e con svariate finalità, a volte coincidenti, altre addirittura divergenti fra di loro.
Lo scopo degli operatori industriali è chiaro, la meta, seppur sempre più in alto verso la vetta di un mercato in salita, è ben individuabile, ma il percorso, costellato di “obblighi” da rispettare (norme cogenti e requisiti definiti dal cliente, dai collaboratori e dalla società) e di strumenti (bastone per salire meglio e difenderci dai rovi) così numerosi da risultare a volte contradditori o  fonte di confusione anziché d’aiuto.
In particolare il panorama che circonda l’azienda alimentare è variegato e composito, dall’autorità sanitaria, che fa applicare la normativa cogente, alla grande distribuzione che richiede il rispetto di specifiche contrattuali, ed ai consumatori che si aspettano dai prodotti rispondenza a richieste neppure a loro stessi sempre esplicite, agli enti di normazione che producono incessantemente standard di carattere volontario che si vorrebbero porre come strumento di aiuto.
Come ottimizzare gli sforzi di tutti gli attori, dagli imprenditori ai clienti, evitando la confusione a volte esistente fra obiettivi e strumenti?

1 - L’azienda, le sue finalità  e i suoi partners

“Crescere per sopravvivere”
Proviamo a vestire i panni di un’azienda alimentare che vive nel mercato di questo primo decennio del 2000?
La sua mission ovvero finalità è rappresentata in prima battuta dalla conquista di una fetta di mercato e dalla sua consolidazione tramite la fidelizzazione dei propri clienti, unico mezzo per mantenere una buona immagine e una positiva remunerazione in una situazione di sovraofferta non solo in confronto delle domande, ma, fattore emergente degli ultimi anni, in carenza di disponibilità economica da parte dei consumatori. Il tutto nel rispetto delle prescrizioni (cogente).
E dunque un Equilibrio fra lo Scopo generale dell’ azienda e gli obblighi irrinunciabili. Questo equilibrio è illustrato dal conosciuto Diagramma di Kano :

Noriaki KANO, membro della JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) ha espresso sotto forma algebrica (grafici delle derivate) la dinamica interna del Total Quality Management come strumento del marketing strategico di un azienda o qualsiasi organizzazione.
Il marketing strategico deve intendersi come la mobilitazione di tutte le competenze e risorse per raggiungere lo scopo strategico (S) dell’azienda, ovvero la conquista di fette di mercato attraverso la soddisfazione dei clienti.
- Sull’ asse verticale si misura il successo attraverso la soddisfazione e la fiducia di tutti i partners
- Sull’ asse orizzontale si misurano le performances misurabili sia dei prodotti, dei servizi o del organizzazione stessa.
La dinamica delle performances traduce il « working smarter in order to do things better, faster , cheaper » (snellire il lavoro al fine di fare meglio, piu velocemente e con minor costo).
Il grafico rosso, sotto la linea orizzontale, esprime l’obbligatorio, il cogente e l’implicito.
Soddisfatto, questo non da nessun valore distintivo al’l azienda. La sua carenza invece penalizza la fiducia dunque l’immagine dell’ azienda.
Il grafico verde, sopra la linea orizzontale, rappresenta « l’ attraente » dei prodotti, servizi e dell’ organizzazione aziendale. Sono queste le performances distintive chi fanno il « plus marketing » e creano valore .

Il successo dunque la sopravvivenza dell’azienda si trova nella risposta positiva alle attese, anche “antagoniste”, dei suoi partner, che influenzano e a volte determinano le scelte,  rappresentati da diversi soggetti, con diverse finalità:
* I “clienti” - In prima battuta si trovano i distributori, detentori delle leve di mercato, rappresentati essenzialmente dalla grande distribuzione organizzata (GDO), nei confronti dei quali l’azienda si trova in rapporto di “business to business”. Le richieste che l’azienda deve soddisfare nei loro confronti sono rappresentate  da  pressione sui prezzi, servizio e flessibilità nelle consegne, merchandising, elevata rotazione, garanzia in merito alla sicurezza dei prodotti, ecc.
Questo partner rappresenta in maniera significativa il veicolo obbligato per raggiungere il destinatario ultimo del prodotto alimentare, ovvero il consumatore,(il destruttore della derrata alimentare) che effettua le sue scelte di acquisto spinto da stimoli e attese diversi schematizzate dalle 4 S di Pierre Mainguy (1989):

Soddisfazione : è la qualità organolettica ( gusto, colore, odore …) che da il valore edonistico alla derrata alimentare. Il mercato occidentale di oggi, essendo in situazione di sovraofferta grazie allo sviluppo delle tecnologie agronomiche e zootecniche, l’ aspetto edonistico è diventato il primo criterio di differenziazione marketing nel dei prodotti alimentari.
Salute : questo criterio risponde alla « nuova religione del salutismo » correlato alla situazione di abbondanza. ‘E tipico di una società che non teme più di morire di fame e che ha raggiunto il  2do livello delle motivazioni descritte da Maslow negli anni 50.
Non mancano gli esempi come i PUFA (PolyUnsaturated Fatty Acids), omega 3, carotenoide naturali, senza OGM  ….
Sicurezza : questa è una richiesta cosiddetta « implicita » nel gergo della qualità. « Primum non nuocere » dicevano gli anziani ! E dunque l’idoneità del cibo, la  salubrità, preoccupazione prioritaria dei veterinari e degli igienisti . Garantire cibi non nocivi sul piano microbiologico, chimico (residui ), corpi estranei … In questa sede si parla solo della sicurezza oggettiva,tralasciando quella soggettiva, come la « paura alimentare », che influenza la psiche di gran parte delle popolazioni che entrano nella  postmodernità. Significativa è l’affermazione « senza mangiare si muore, mangiando si rischia di morire » (G. Ballarini).
La peculiarita di queste esigenze implicite di sicurezza oggettiva, non espresse ma inderogabili, è che la risposta positiva non da nessun valore distintivo al cibo. L’assenza o carenza invece, penalizza fortemente il produttore perchè può condurre a dei danni irreparabili tanto per il consumatore, quanto per l’azienda.
Servizio : è una caratteristica che esprime la praticità del cibo e/o della sua confezione dando valore all’ utente. Fra i più noti citiamo  il piatto pronto, gli snacks, la porzione individuale, la facilità di apertura della confezione e cosìvia  …
 Queste quattro categorie di specifiche si trovano nel diagramma di KANO : la Sicurezza sotto l’orizzontale (obbligatorio), le tre altre sull’asintota del « plus marketing », il valorizzante.
I quattro gruppi di attese non sono fissi nel tempo. I processi culturali sono notevolmente accelerati  dalla globalizzazione dei mercati, dagli scambi di merci, di informazioni e di immagini in tempo reale. Si può affermare senza esitazione che il problema alimentare nella societa postmoderna iperconsumistica non è piu un problema d’igiene degli alimenti, ma un problema di igiene alimentare dunque di stile di vita individuale e sociale. Basti in tal senso pensare ai problemi di sovrappeso e di obesità in aumento preoccupante nelle nostre società fin dall’età infantile!.

* Il secondo partner è rappresentato dai collaboratori interni, a tutti i livelli, dall’addetto alle pulizie e fino all’amministratore delegato. I requisiti dei quali sono rappresentati da aspettative ed esigenze di diverso livello e natura, evolutivi nel tempo (sicurezza sul posto di lavoro, garanzia di remunerazione, coinvolgimento, competenza) (Maslow).

* La Società entro la quale opera l’azienda e della quale fa parte, è il terzo partner, che esprime le proprie esigenze inderogabili tramite il cogente, ovvero la legislazione obbligatoria, e  le aspettative auspicabili di carattere etico. Custodi e garanti di tale entità sono le autorità competenti.

Infine, per ultimo ma alla base della sopravvivenza, si collocano i finanziatori, rappresentati dagli azionisti (sia soci nelle cooperative, sia azionisti) e dalle banche.

2 - L’ambiente prescrittivo dell’azienda

“ Troppe regole indeboliscono La Regola”
La molteplicità di esigenze succitate rappresentano il panorama variegato entro il quale l’azienda cresce e vive, nel quale le Leggi cogenti da una parte quale paletto da rispettare e  le norme volontarie dall’altra, come riferimento, rappresentano, se ben chiarite ed utilizzate, gli strumenti di riferimento e di supporto organizzativo e manageriale per perseguire gli obiettivi.

2.1 La normativa cogente è caratterizzata dalla necessaria imperatività prescrittiva, finalizzata al rispetto della conformità a tutela delle necessità di carattere sociale:

• UOMO:
• salute pubblica, ovvero salubrità degli alimenti
• sicurezza dei lavoratori nel luogo di lavoro
• AMBIENTE: gestione dell’azienda nella tutela dell’ambiente

La normativa cogente in merito alla sicurezza degli alimenti è rappresentata nella CEE da un cospicuo pacchetto a carattere trasversale (Es. Reg. 178/2002, Reg. CE N. 852/2004, Reg. CE N. 853/94, Reg. CE N. 854/94) che affronta ed armonizza gli aspetti riguardanti la Sicurezza dei prodotti alimentari, si proietta verso i seguenti obiettivi:

• Garantire la SICUREZZA e SALUBRITA’ degli alimenti
• Prevenire i rischi per la SALUTE PUBBLICA
• Difendere gli INTERESSI DEI CONSUMATORI
• Garantire la LEALTA’ delle TRANSAZIONI COMMERCIALI

2.2 Le norme volontarie sono caratterizzate da raccomandazioni organizzative e manageriali (standards), finalizzate al raggiungimento efficace ed efficiente di tutti i succitati obiettivi aziendali.
Per norme volontarie si devono intendere tutti gli standards di riferimento,  che scaturiscono e sono codificate da un ente di normazione o da consenso professionale, ovvero una struttura ufficiale o pubblica.
La garanzia in merito all’applicazione di tali standards  da parte delle aziende può essere suffragata mediante certificazione da parte di enti di parte terza o professionali (es. enti accreditati SINCERT).

 Norme e/o codici scaturiti da ente di normazione

Norme e/o codici scaturiti da professioni

Tale riepilogo non intende essere esaustivo, ma puramente dimostrativo della variegata presenza di standards di riferimento, fra i quali le aziende di produzione alimentare si trovano a cercare il loro “sentiero”, standards che cambiano nei loro contenuti e modalità applicativa, secondo i loro promulgatori ed obiettivi.

3 - La scelta o l’obbligo dell’azienda?

Eccoci dunque nei panni dell’azienda di fronte ad un guardaroba variegato:  come rispondere con beneficio per l’azienda alle esigenze pubbliche, professionali e della società, senza rischiare di disperdere risorse quanto mai preziose in sovrapposizioni e ridondanze o peggio ancora in contraddizioni?

Solo due possono essere le strade da intraprendere:

• rispondere in modo specifico secondo la contingenza e secondo il richiedente (autorità sanitaria, cliente, GDO, finanziatori, ecc.), con il rischio di accettare passivamente come un obbligo piuttosto che gestire in modo proattivo i diversi schemi certificativi, collezionando i diplomi più che  aumentando la professionalità interna.

Dal punto di vista pratico questo si traduce in un accumulo di documenti cartacei, creando un ulteriore lavoro fine a sé stesso, incentrando tempo e risorse verso il momento della verifica ispettiva, lavorando per dimostrare ai valutatori una facciata.

• affrontare attivamente in un sistema unico di gestione manageriale, integrando in esso i diversi requisiti scaturiti dalle molteplici richieste e conformi a standards diversi, ma accumunati nel filone di gestione organizzata aziendale: in tale logica la norma universale ISO 9001 offre una struttura versatile e personalizzabile per organizzare tutte le diverse attività aziendali nel raggiungimento degli obiettivi strategici ottimizzando le risorse. Tale approccio permette all’azienda di utilizzare lo standard di “accoglienza” quale metodo e strumento per lavorare meglio, percorso attraverso il quale raggiungere gli obiettivi, snellendo e rafforzando sinergicamente tutte le attività comuni (definizione della politica, riesame da parte della direzione, gestione documentale, formazione del personale, ecc.).

La verifica risulta in tale contesto solo un momento di validazione del sistema, un occhio esterno che aiuta a rivelare le debolezze dalle quali trarre spunto per il miglioramento e prevenire gli scostamenti. La verifica dunque risulta un momento di crescita anziché un appesantimento di lavoro per l’azienda.

4 - Il modello integrato secondo ISO 9001 (o ISO 9004)

Il Sistema di Gestione per la Qualità, interattivo e dinamico, vive e si sviluppa secondo la spirale del miglioramento continuo, un ciclo di vita ripetitivo di 3 fasi :
-    Quality planning

• Quality control
• Quality improvement

 chiamate da J.M. Juran la « trilogia della qualità ».
In altre parole, il ciclo di vita è un ciclo « prevenire – gestire  - migliorare » nel quale la pianificazione è la fase fondamentale.
Il « Quality planning »  dunque definisce i Punti Critici da gestire e le disposizioni del loro controllo nel senso inglese “to control”.
Il « Quality control » è la tappa di funzionamento del sistema sotto controllo : rispetto degli standards di prodotto, di processo con le misurazioni e il trattamento delle non conformità ( scostamenti, deviazioni).
Il « Quality improvement » è la fase di miglioramento: non solo a piccoli passi attraverso le Azioni Correttive, cioè lo sfruttamento delle Non Conformita costatate, registrate e riparate al fine di individuare ed eliminare le cause di insorgenza affinché non si ripetano, ma soprattuto 
l’ottenimento di nuovi traguardi di performance del processo. Nello stesso spirito di miglioramento continuo dell’efficacia del sistema, l’azienda coglie le opportunità di riduzione del rischio potenziale attraverso le Azioni Preventive.

« The deficiency of planning is the root cause of most of the deficient operating processes » ha detto J.M. Juran.
In altre parole, una “buona » pianificazione, applicata con metodo e rigore è la condizione per un sistema controllato.

Abbiamo citato la Norma ISO 9001 quale collettore del sistema integrato, ma un ulteriore passo avanti potrebbe essere effettuato qualora l’azienda ritenesse non indispensabile sottoporre a certificazione il proprio Sistema Qualità: la Norma ISO 9004, citata nella nostra analisi, risponde appieno alle esigenze di management organizzato, che tiene conto di tutte le richieste e/o attese delle “altre parti interessate”, ovvero i succitati Partners.

Questi ultimi potrebbero essere la Grande Distribuzione Organizzata (BRC-IFS-HACCP), i collaboratori (OHSAS 18001-SA8000), la società pubblica (ISO 14001-SA8000-UNI 10854-FAMI-QS), l’autorità di controllo (HACCP, Reg. 852), consumatori (HACCP, ISO 22005,  UNI EN 45011).

Conclusione

L’obiettivo dell’analisi condotta nel presente articolo era quello di fare, per quanto possibile, chiarezza nella selva di richieste ed obblighi con le quali le aziende devono convivere, lavorando per perseguire i propri traguardi di conquista del mercato e fidelizzazione del cliente nel rispetto del cogente e della società.
Approfondendo in modo analitico ed introspettivo le dinamiche aziendali, è stato possibile evidenziare che un sistema manageriale di gestione integrato può permettere di lavorare in modo organizzato ed ottimizzando le risorse nel perseguimento degli obiettivi strategici, che includono tutte le richieste esterne ed interne.